Если вы попрактикуетесь бить по мячу с закрытыми глазами, понадобится лишь несколько попыток, чтобы достаточно четко угадывать, в каком направлении он полетит. Но если добавить «случайный шум»: собака гоняется за мячиком, дует сильный ветер, мимо проходит кто-то и пинает мяч, – результаты становятся мало предсказуемыми. Если бы вам нужно было оценить результат человека, который бьет по мячу, стали бы вы снижать оценку за то, что Бобик унес мяч? Решили бы вы заменить этого исполнителя на того, кто лучше сможет предсказать поведение Бобика? Это было бы абсурдно. Но именно так мы принимаем решения о награждении и наказании менеджеров. Задача менеджера – проанализировать окружающие условия и предвидеть, к чему приведут принятые ими решения. Проблема в том, что в процессе принятия важных стратегических решений много «случайного шума». Предсказать, куда попадет мяч, – все равно что решить, открывать ли сеть рыбных ресторанов на побережье Мексиканского залива. Разлив нефтяного пятна после аварии нефтяной платформы BP – это все равно что собака, которая вдруг прибегает и уносит мяч. Когда правление будет оценивать успехи менеджера, принявшего решение, они обратят внимание прежде всего на крах ресторанной сети. Их акции упали. Они понесли убытки. Так как вознаграждение менеджера зависит от результатов его действий, он будет подвергнут штрафу. Правление может даже принять решение уволить его, чтобы сохранить лицо – таким образом, ставя крест на, возможно, очень хорошем менеджере, которому просто не повезло. Разлитая нефть – это крайний случай. В реальности факторы случайности обычно тоньше и менее заметны: скорее, сотня мелочей, чем одно крупное событие. Однако, эффект такой же. Награждая и штрафуя управленцев по результатам их действий, мы переоцениваем степень контроля людей над реальностью. (Это справедливо в обе стороны: хорошие менеджеры могут пострадать от неудачной случайности, в которой они не виноваты, а плохим менеджерам может, наоборот, в чем-то незаслуженно повезти.) В целом, чем менее предсказуемой является среда, тем в большей степени суждение на основе результатов приводит к награждению или наказанию случайных помех. За последний год я опросил различных людей, которые входят в советы директоров разных компаний, задавая им один вопрос: в какой степени они считают рост курса акций компании зависящим от действий генерального директора? Ответы удивительны. По их оценкам, хороший генеральный директор в среднем увеличивает курс акций на 10% по сравнению с ничем не выдающимся генеральным директором. Эта оценка основана на том, что далеко не всё находится в зоне, контролируемой лидером компании. Мы не можем полностью избежать решений, основанных на анализе результатов. Но мы можем меньше полагаться на стохастические результаты. Вот четыре способа, применив которые, компания может внедрить более реалистичную систему вознаграждений. 1. Измените собственные установки. Признайте публично, что награждать только на основании результатов – дурная идея, особенно для компаний, которые действуют в сложных и малопредсказуемых условиях. 2. Фиксируйте ключевые предположения. Анализируйте ход мысли менеджера в момент принятия решения. Если он имел основания так поступить на основе информации, которой обладал на тот момент, а потом ситуация резко поменялась, не наказывайте его – но и не вознаграждайте. 3. Создайте стандарты принятия решений. Основным критерием работы, достойной вознаграждения, должно служить наличие ясных, обоснованных, четко сформулированных предположений, на которых основаны действия менеджера. Хорошее решение отличается ориентацией на будущее, учетом всей имеющейся информации и всех доступных возможностей, и не создает конфликт интересов. 4. Вознаграждайте хорошие решения сразу же. Поощряйте разумный подход, разрывая жесткую связь между вознаграждением и конечным исходом. Ориентация на результат понятна. Когда компания теряет деньги, люди хотят свалить на кого-то вину, даже если это будет лишь спектаклем для того, чтобы умилостивить акционеров. Кроме того, ориентироваться на результат – это проще; система вознаграждений в зависимости от характера решений будет устроена более комплексно. Но, как я уже неоднократно указывал, «это сложно» – недостаточная причина, чтобы чего-то не делать. Особенно в случаях, когда это «что-то» может помочь выделить и наградить людей, которые ценнее и полезнее всего для вашего бизнеса. Оригинал поста.