«Жестокая конкуренция, новые технологии и кризис привели к тому, что наступила эра репозиционирования»

Выступление на конгрессе Top Class International
Не перегружать мозг | Репозиционироваться или умереть | Воевать | Изменяться, не меняясь | Отбросить лишние бренды | Рекламировать главное | Пиарить Россию

США – это, по сути, маркетинговая лаборатория. Все, что там происходит, можно брать в качестве примера, поэтому я предлагаю вам учиться на тех кейсах, о которых сегодня расскажу. Очень важно учиться на ошибках прошлого. Кто-то великий сказал: «Кто не помнит прошлого – просто обречен повторить его». А я говорю: позиционирование – это суть любой стратегии, для того чтобы бороться с конкурентами и на глобальном, и на локальном уровне. Это точка отсчета, эпицентр всего, что вы делаете. В 1969 году, когда я был еще почти ребенком, я написал статью о позиционировании. Она до сих пор актуальна. А книгу, которая называется «Позиционирование – битва за умы», я написал в 1980 году. Если вы помните, это была основа всего, что пошло дальше. Любая стратегия основывалась на этой книге. Вы должны понимать, как работает ум человека, его сознание, это определяет основу любого стратегического решения. Первую часть мы посвятим основным принципам, по сути, базовой психологии. Запомните: мозг человека ограничен. Мы не можем синтезировать всю информацию, которую получаем. К тому же, мозг терпеть не может неуверенности и всякий раз, когда происходит какая-то сложная история, начинает сбоить. Мозг не защищен – он не знает, куда податься, что купить. И, наконец, мозг, к сожалению, упрям: если человек что-то вбил себе в голову, переубедить его сложно. Поговорим об этих базовых принципах. Начнем с ограниченности ума. У каждого из нас есть своя продуктовая лестница [в каждой товарной категории] – мы как бы структурируем в своей голове бренды. И уместить на ней более, чем семь брендов в каждой категории, очень сложно. Это хорошо видно на примере зубной пасты или других продуктов, которыми мы пользуемся каждый день, – попробуйте вспомнить семь наименований. Какие-то лестницы брендов будут состоять из одного бренда, другие – максимум из трех. И знаете, на 7 брендов зубной пасты приходится 90% рынка. Что характерно, тот бренд, который наверху – с первым рангом – на его долю приходится больше всего продаж. Допустим, 40% – ура! Бренд номер два, если изучить категории, будет занимать позиции ровно в два раза ниже – 20%, у третьего будет 10%, у четвертого – 5% рынка, и, как вы видите, быть третьим–четвертым уже не очень интересно. Второе – мозг не любит путаницы. Был такой продукт – Menen E – первый дезодорант, основанный на витамине E, представляете? Мне предлагают впрыскивать под мышку витамин E, ужаc! То есть, продукт уже обречен. Заголовки рекламы этого дезодоранта были со словом «incredible» («невероятно»). Это слово – первый признак того, что вы на опасной дорожке. Продукт оказался слишком сложным. А то, что хоть чуть сложное, – мозгу уже не надо. Он боится и отсеивает это. Мозг ищет простоты. Производители же, наоборот, очень любят сложности. В истории много таких примеров – что характерно, потерпевших фиаско. Например, Doc-it от Okidata – копир, сканер, факс и еще множество функций в одном флаконе. Или Newton от Apple – и портативный компьютер, и факс, и органайзер – тоже оказалось сложно. Почему же iPhone добился такого успеха? Потому что он создал новую категорию, новый тип продукта – мультифункциональный компьютер. То есть, это практически «компьютерофон», а не смартфон. Люди ходят с ними, таращатся в эти «компьютеры». Одним словом, не стоит недооценивать силу упрощения, так вам будет легче пролезть в сознание потребителя. Ум – беззащитен. Люди – неуверенны. Почему? Потому что, сталкиваясь с вашей продукцией, они сталкиваются с огромным количеством рисков. Финансовые риски: купить что-то – денег стоит. Функциональные риски: а будет ли это работать так же хорошо, как сказано в рекламе. Социальные риски: «как я буду выглядеть с ним?», психологические: «мне будет комфортно с ним?» Видите, какой у нас «рисковый» бизнес? Но люди следуют стадному инстинкту, инстинкту толпы, и они должны купить то, что другие купили. Мы определяем, что для нас правильно или неправильно, исходя из того, что правильно или неправильно для других людей, и это – самая сильная стратегия, которую можно использовать. Если взять пример из России – вот «Адамас». Компания является крупнейшим производителем ювелирных изделий в стране: каждый четвертый предмет, который покупается в России, производится «Адамасом». Как они должны себя продвигать? Наверное, что они – лидер ювелирной промышленности России. Они должны это говорить, но не говорили. Как обосновывать эту идею? Тем, что «у нас самая качественная продукция». Вот и все. В 2009 году объемы продаж «Адамас» выросли на 10%, в то время как рынок продукции упал на 40%, то есть люди покупают то, что покупают другие люди. Как надеть аркан на беззащитное существо, которое называется мозгом? Используйте инсайт «где все – там и я». Например, старая реклама Chesterfield: был у нас такой известный актер [Рональд Рейган] – пока не стал президентом, он говорил в рекламе: «Каждое Рождество я отправляю коробки с Chesterfield своим друзьям, потому что это лучшее Рождество, которое может быть у курильщика». Или «Больше всего врачей курит Camel». Представляете, врач был адвокатом табачного бренда? Мы копируем тех, кого считаем умнее или более продвинутыми. Или вот, еще хорошая стратегия – использование наследия: Stainway – «инструмент бессмертных», Cross pens – «вечная классика с 1846 года», Carpenter – «лидер в области стали уже 100 лет». Наследие – это всегда хорошая стратегия. «Раз они делают что-то уже столько лет, значит, они это правильно делают!» Если у вас есть хорошее наследие, используйте – людям это нравится, они любят компании, которые долго на рынке. Компании Coca-Cola надо было говорить: «именно мы изобрели кока-колу», но им почему-то стало скучно и они заявили «всегда Coca-Cola». Но что значит «всегда кока-кола»?! Ведь иногда же бывает и чай. А иногда Pepsi. Такой слоган не всегда работает. Итак, ум не любит изменений. Посмотрите на историю Америки – сколько денег было потеряно из-за игнорирования этой простой истины. Для того, чтобы изменить отношение, необходимо изменить информацию, на основе которой сформировалось данное отношение. Вот вам классический пример – Xerox. Этот Xerox решил стать умным и предложить что-то другое – компьютеры, например. Но все подумали: «пффф, если это не копир, мы и покупать не будем». Все это привело к реструктурированию компании, они уволили огромное количество сотрудников и потеряли огромное количество денег. И в итоге – снова вернулись к своим основам: «Xerox – The documentary company». Уму свойственно отвлекаться. Но всякий раз, когда компании отвлекаются от основного курса, они теряют потребителя. Bic Corp. Однажды они подумали: наше имя Bic – такое хорошее, а мы до сих пор не использовали его потенциал, давайте теперь все будет называться Bic. Вот колготки Bic, вот парфюм Bic – провальные идеи. Или вино Pierre Cardin... Многие из тех, кто пробовал, говорили, что вкус неплохой, но отдает духами. Или водка Pierre Cardin... Как это можно пить? Просто Пьер решил подзаработать, но это не так делается. Или Hienz – в моем представлении это кетчуп, красный. А они стали делать горчицу, причем залили ее в ту же бутылку. Люди посмотрели и сказали: вау, желтый кетчуп, какой он интересно на вкус будет? А на вкус – горчица. Мозг запутался. Сознание может видеть либо то, либо другое. «О, вижу лебедя» или «о, вижу рыбу». А лебедя и рыбу – «два в одном» – не вижу. Это проблема сознания – оно ограничено, а вы хотите, чтобы люди видели в вас и рыбу, и птицу. Да, можно из рыбы превратиться в лебедя. Как тот же Hienz, который когда-то продавал соленые огурчики, а уже потом стал кетчупом. Думаете, теперь у них есть и кетчуп, и огурчики? Нет, их обошли кошерные еврейские огурцы от Vlasic Pickles. В итоге, у Vlasic стало 29% [рынка консервированных огурцов], у Hienz – 4%. По-настоящему можно управлять только одной идеей в сознании потребителя.

Это – основа, это то, из чего мы исходим. Это те принципы, которые реально лежат в основе того, что я писал в своих 12 книгах. Это мое секретное оружие, суть всего, что я делал долгие годы, – скрещивал психологию с маркетингом, психологию с рынком. Конечно, с тех пор, как я написал свою книгу в 1980 году, мир сильно изменился. Тогда все было по-другому. И сегодня мы поговорим о «трех С», которые представляют угрозу для бизнеса: Сompetition («конкуренция») – я не мог тогда представить, что сегодня конкуренция будет настолько жесткой, Change («перемены») – особенно в области технологий и Crisis, который мы переживаем. У нас есть два брата-близнеца: позиционирование и репозиционирование. Репозиционирование – это то, как вы корректируете сознание потенциального клиента. Из-за «трех С» вы должны корректировать его восприятие. Это стало сложно. Моя новая книжка так и называется: «Репозиционирование». Может, это последняя книжка, которую я написал. Вся эра позиционирования будет закончена репозиционированием. Итак, конкуренция. Она со всех сторон. Год от года все жестче и жестче. Возьмите Китай – он научился делать все, что угодно: от памперсов до космических кораблей. Теперь они хотят научиться делать все это для себя, то есть Китай решил создать бренды, делать все действительно серьезно, конкурировать с мировыми лидерами очень жестко. Происходит битва брендов. К чему она ведет? К тирании выбора. Выбор клиентов практически безграничен и это делает их жизнь очень трудной. Вы совершили ошибку – клиент пошел дальше, сделав выбор в пользу другого. У нас в Америке 180 брендов собачьей еды. Если вы заболели – на ваш выбор 134 бренда лекарств, излечивающих простуду. Как в этом ориентироваться? Недавно посчитал количество брендов бутилированной воды по миру – 2000! Это одна из самых жестких конкурентных категорий – а ведь, если вдуматься, это всего лишь вода. Есть еще репозиционирование конкурента – это когда вы обвиняете конкурента в чем-то плохом. То есть вы вешаете на него что-то негативное, чтобы вас воспринимали более позитивно. Advil – это продвинутое лекарство от боли. В рекламе они просто показали, насколько стары бренды их конкурентов, вроде аспирина, а они – современный препарат. Бренд «Аква Минерале» превзошел по продажам всех. Посмотрите: на их этикетке горы, хотя вода-то не с гор, на самом деле. Это просто хороший маркетинг – можно же эксплуатировать название «минеральная вода», но при этом не обязательно говорить, что ваша – не из горного района. А вот «Нарзан» – реальная горная вода, и им нужно было сказать, что «Нарзан» действительно добывается в высокогорье, а «Аква Минерале» – нет, но они этого не сделали. По этикетке нельзя определить, горная вода или нет. Так что, когда есть такая путаница, можно использовать преимущества перед конкурентом. Можно использовать и репозиционирование всей категории. Как это может работать? Вот существует такая медицинская проблема, как блокада кальциевых каналов. Решение этой проблемы позволяет контролировать давление в организме человека. Категория очень сложная, много разных препаратов, и один из моих клиентов думал: как репозиционировать все это? Выяснили, что в сознании врачей – полный хаос. И мы решили облегчить им задачу: как бы расчистить эту категорию и помочь решить, какой препарат лучше назначать. Итак, для начала мы выяснили, что самое последнее поколение препаратов – дигидроперидин, и таких препаратов всего на рынке пять, остальные – старые. При этом лишь два из пяти принимаются раз в день. А врачам нравятся препараты, которые принимаются раз в день: в таком случае пациенты не забывают их пить, а значит, врача не будут судить за неправильное лечение. Осталось сказать, что лишь один из этих двух является селективным (действует на нужные рецепторы и имеет меньше побочных эффектов – Slon.ru). То есть, мы репозиционировали всю категорию и заявили, что препарат Plendil – единственный препарат избирательного действия и поместили это сообщение на упаковках. Другой пример, с Испанией. Испания является лидером по объему производства оливкового масла, но об этом никто не знал. Все думали, что больше и лучше всего его производят в Италии. То есть, на деле, Испания больше всего производит, а Италия больше всего на этом зарабатывает – они просто закупают его у испанцев, бутилируют и продают. И так год за годом. Вот, что мы сделали. Во-первых, надо было репозиционировать себя: «Испания – номер один по производству масла», второе – нужно как-то разобраться с Италией: «2000 лет назад римляне были нашими лучшими клиентами и являются ими до сих пор. Сегодня они по-прежнему покупают наше масло». Надпись «100-процентное оливковое масло из Испании» стало символом этой кампании и появилась на каждой канистре оливкового масла. Нужно концентрироваться на специализации – глобальных игроков очень много, а нужно хорошо делать что-то одно. Относительно немного компаний на это способны. Пример из Польши: Ster – производитель кресел для транспорта. Они говорят: мы делаем только кресла. Двери Porta – крупнейший польский производитель дверей. Они говорят: мы делаем только двери. Zlomrex – один из крупнейших поставщиков металлолома. Они занимаются только этим. Есть хорошие нишевые примеры из России – например, термоизоляция от Termo Finn. Их доля рынка выросла до 15% после того, как они стали делать только это. Или «Костромской фарш» – производитель №2 для McDonald's. «1001 тур» – специализируется на предложении лучших туров от лучших операторов, сейчас их сеть покрывает практически всю Россию. Вы можете стать экспертом в своей категории, специалистом.

Любая программа начинается с акцента на конкуренцию, с оценки вашего конкурента, это начальная точка отсчета всего. И первый вопрос, на который мне нужно ответить, когда я берусь за проблему клиента: кто его конкуренты? Потому что маркетинг – это оружие борьбы с ними. Я написал книгу «Маркетинговые войны», в ней говорится, как методологически победить конкурентов. Итак, любые маркетинговые войны можно разделить на четыре типа: оборонная, наступательная, фланговая и партизанская. Оборонная война – это когда вы защищаетесь. Принцип номер один: в такой тип войны может играть только лидер. Когда вы лидер, вы можете защищаться, так как вы – уже царь горы. Плюс, вы должны еще иметь силы и атаковать, если у вас появляется идея получше прежних. Нельзя почивать на лаврах: всегда блокируйте движение конкурентов – не давайте им подобраться к вам. Пример из США. Gillette существует с 20-х годов XX века. И они репозиционируют свои же бритвы как устаревшие, когда появляется новая разработка, то есть конкурируют сами с собой, атакуют сами себя. Они начинали с бритвы с двумя лезвиями, потом с плавающими двумя лезвиями, еще через какое-то время вышла Mach 3. К слову, они потратили на ее продвижение $300 млн. Далее – Gillette Fusion с пятью лезвиями. Но мне кажется, они уже слишком далеко зашли, я уже боюсь подносить это к своему лицу. Где были конкуренты? Их, по сути, не было. На каком-то этапе появился Bic и сказал, что Gillette – очень дорогие, зачем ими бриться? И создали одноразовую бритву. В ответ Gillette создал сменные картриджи. То есть атаковал и блокировал этот рынок вообще, не позволили Bic войти в свою категорию. Сейчас у Gillette 62% рынка, у Bic – 19%. Наступательная война – это когда вы №2 на рынке, и вам нужно усилить позиции. Для этого нужно найти брешь у лидера, его слабое место и бить только по нему, сконцентрироваться на этой бреши. Фланговая или позиционная война – подходит для игроков поменьше. Лучше всего – выходить в ту область, где еще нет конкурентов. И успеть в ней сделать больше, чем они, когда появятся. Немцы создали Volkswagen Beetle – маленькую надежную машинку со слоганом «Think small», потому что в Америке были огромные катафалки. Это была очень успешная кампания, настолько успешная, что немцы решили: зачем нам продвигать только этот автомобиль, давайте создадим фольксвагены для самых разных категорий людей – быстрые, минивены и так далее. Это не есть хорошо. Они начали играть в игру, которая им не подходила. При фланговой войне силы необходимо постоянно концентрировать, не нужно распыляться. А они начали атаковать и Volvo, и Fiat, даже бороться с Jeep и Dodge – у них появилось огромное количество конкурентов и это их до такой степени ослабило, что на американский рынок вышли японцы – Honda, Datsun, Toyota, заявив, что тоже могут делать маленькие машинки как у Volkswagen, только не такие убогие. В итоге, сравните: в 1966 году продалось полмиллиона Volkswagen Beetles, потом, год от года, продажи все падали, пока в 1993 не стали равны 46 000. Партизанская война – необходимо найти сегмент рынка, достаточно маленький для того, чтобы защитить его. В этой войне вы должны быть гибкими, чтобы в случае чего улизнуть, не потеряв того, что имели.

Перейдем ко второй С – переменам. Происходит следующее: технологии могут вынудить ваши бренды адаптироваться к меняющимся обстоятельствам, но вы не должны менять основы. Нельзя стать из черного белым. Вспомним опять историю Xerox. В 1970-х годах их CEO выступил с речью: мол, в настоящее время в офисе есть телефон и компьютер, как базовые инструменты сотрудника. Но он видит офис будущего, когда все будет заменено системой офисной организации. И, естественно, он полагал, что производителем таких систем будет IBM. Этот прогноз фактически толкнул Xerox в мир компьютеров, заставил сделать рекламу «Xerox, который не умеет копировать», заставил бросить вызов IBM. Но, в результате, эти три ноги: копир, телефон и компьютер, – не сошлись в одну. AT&Т делает свое, IBM – свое, Xerox – свое. Прогноз оказался ошибочным. А Xerox упустил время. От ксерографии они должны были переходить к лазографии, от матричной печати – к лазерной. Но, в итоге, первым с лазерным принтером появился HP и заработал кучу денег. Ирония заключается в том, что лазерный принтер был изобретен в Xerox. Отсюда урок: в мире технологий вы не можете прогнозировать будущее, не пытайтесь. Последняя С – кризис. Самая полезная игра в это время – «добавленная польза». Это не только выражается в цене. Римский поэт Публилий Сир говорил: «Вы стоите ровно столько, сколько за вас готовы заплатить». Но это – ловушка, потому что это оружие, которое есть у всех ваших конкурентов. Они могут снижать цену так же, как и вы, поэтому вы будете бороться с ними хоть до нуля. И если вы не можете контролировать что-то, кроме цены, вы не выиграете. Поэтому я против ценовых войн. Самая успешная авиакомпания в Америке – Southwest Airlines, они поставили рекорд по прибыли, обошли всех по показателю дохода на инвестиции и многим другим. Да, они дискаунтеры, но их СЕО придумал совсем другую модель авиакомпании. Он сказал: мы летаем только на одном типе самолетов – Боинг-737, так легче контролировать издержки: не нужно обслуживать разные типы самолетов; никакой еды на борту – за эти деньги лучше лишний раз в ресторан сходите; посадочные талоны будут многоразового использования – это сокращает время на посадку; не будет системы резервирования – это дорого; никаких пересадок в хабах – будут только прямые рейсы, что экономит время и топливо. Проблема только в том, что все это напоминает перевозку скота, но они компенсировали это шутками на борту: стюардессы прям комедии разыгрывают. Там весело. Поэтому я, [перефразируя римского поэта], говорю «ты стоишь ровно столько, сколько покупатель готов заплатить за точку дифференциации». Теодор Левит сказал, что любой товар или услугу можно дифференцировать. Любой. Но как можно репозиционировать сырье? Во-первых, идентифицировать его. Допустим, бананы Chiquita – на каждом банане есть такая наклейка. Он идентифицирован. Или ананас Dole, или латук Foxy. Во-вторых, персонифицировать. Как сделала компания Green Giant, поместив на банку своего зеленого великана. Дальше – дифференцировать. Компания Perdue специализируется на выращивании цыплят с желтым мясом – специальной какой-то травой их кормит. Изменить название сырьевого товара. Был китайский крыжовник. Неаппетитное название, правда? Теперь называется киви. То есть – опять же – можно репозиционировать целую категорию.

Давайте поговорим о реальном кризисе. GM – вот это реальный кризис, и ситуация в компании оказала огромное влияние на всю автомобильную промышленность, на Америку, на средний класс, да на все слои населения во всем мире. Для того, чтобы лучше понять причину, обратимся к 1921 году – году основания GM. Тогда у них было семь брендов, которые, в принципе, стоили одинаково – никакой дифференциации, затем пришел Альфред Слоун, который сказал: «Мне не нравится эта ситуация, я хочу дифференциации – чтобы была дешевая, полудешевая, среднеценовая, среднедорогая, дорогая и сверхдорогая линейка». То есть, он хотел, чтобы было целое созвездие брендов, которые бы отличались по категориям. В принципе, это хорошая идея, которую он начал развивать. Остается 5 моделей – Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick и Сadillac. Самого премиального сегмента не было. И они заняли 50% доли американского рынка. Потом он сказал: «Я хочу, чтобы у каждого человека была машина», – и начал было реализовывать эту мечту, но... умер. Компанией начали управлять финансисты, и тут начались проблемы. Представьте себе, у вас 50% рынка, если будет еще больше – придет правительство, напомнит об антимонопольном законодательстве и половину оттяпает. И они сказали себе, что просто не будут дальше увеличивать долю рынка, а лучше будут зарабатывать больше денег [с той доли рынка, которую уже имеют]. Каким образом нам повысить прибыль, не увеличивая долю рынка, подумали они? И тут эти финансисты начали чертить своих схемы и погнали GM вниз по склону холма. Обратились в Chevrolet и говорят: теперь наша задача – зарабатывать больше денег, не увеличивая долю рынка. И человек в Chevrolet сказал: «ОК, я сделаю свои Chevrolet дороже». А в Buick ответили: «Хорошо – тогда мы будем делать «Бьюики» дешевле и заработаем на объемах». А почему бы вообще все машины GM не делать одинаковыми, [решили финансисты]? Это же экономит деньги! Я помню, вышел журнал Fortune с брендами GM на обложке – они просто выкатили все пять машин на поле и поставили в ряд. И все они выглядели одинаково. Люди ужаснулись: за что они тогда платят? Кстати, они добавили в свою линейку Saturn и даже идиотский Hummer вместили. А по ценам стоимость автомобилей варьировалась от $10 000 до $36 000. То есть, они уничтожили сами свое позиционирование. Единственной надеждой для них сейчас может стать повторение того, что когда-то сделал Слоун – убийство брендов. Им нужен был кризис, чтобы исправить ту кривую ситуацию. Они избавились от Saturn, еще от пары–тройки наименований. От Pontiac, от дурацкого Hummer, слава тебе господи, наконец-то избавились. Осталось четыре бренда. Будущее GM заключается в том, как они смогут репозиционировать те бренды, которые остались у них в портфеле – придумать новую идентичность, стиль. Либо будет пан, либо пропал. Если вы спросите у меня, я отвечу так: Chevrolet – это любимый автомобиль Америки. Это правда. По статистике, так и есть. И это – лидерство. Я бы позиционировал Chevrolet именно так. Buick – это качество без переплаты. Зачем я буду платить за статус BMW или Lexus, когда есть Buick? Это шикарная качественная машина, но я не плачу за статус. Cadillac – ведущие технологии, самые современные, они всегда в Cadillac внедряли все самое новое. А бренд GMC похож на грузовик, поэтому пусть будет «100-процентная надежность». То есть, четыре различных ниши, стратегии, которые может использовать GM, если выживет. Думаю, у них есть шанс вернуться, если они ими воспользуются.

Давайте поговорим об искусстве репозиционирования. Как вы понимаете, суть репозиционирования – не в слоганах и не в их создании. Вы должны прекрасно понимать, что есть большая разница между бессмысленным слоганом и реальной точкой дифференциации. И это – одна из проблем рекламного мира. Они держатся за эти глупые слоганы вместо того, чтобы найти простую точку дифференциации. Например, «100%-ная надежность» – очень простая вещь, но действенная. В США сейчас говорят о «подкрадывающейся комодитизации» (всеобщей стандартизации, усреднении качеств и характеристик всех продуктов до уровня сырья – Slon.ru). А это плохо. Давайте посмотрим на статистику: только 21% из мировых брендов из 75 категорий имеет значимую точку дифференциации, что на 10% меньше, чем в 2003 году. Это происходит потому, что компании переходят от бренд-билдинга к прайс-промоушен, рекламные агентства – от дифференциации к развлечению. Как вам нравится всех развлекать! Я говорю в Индии: покажите мне свою рекламу, а они показывают что-то в стиле Джеймса Бонда и Джеки Чана. Я говорю: это же кино, кто такое снимает? Оказалось, что креативный директор сего шедевра когда-то мечтал работать оператором в Болливуде, но его не взяли. Теперь он вымещает свой потенциал в рекламе. Но так нельзя! Худшие примеры у банков. Просто ужас!

Например, «где живут деньги». Интересно, и где это они живут?! «Используй нашу смекалку». Спасибо. Что значит «смекалку»? «Чистый швейцарский банк». О-о, грязные швейцарские банки есть? Я не знал. «Все, что сделает вас счастливым» – интересно, чем банк может меня осчастливить? «Я здесь сегодня, здесь завтра». Как я надеюсь, что вы будет здесь сегодня и здесь завтра! Ведь я отдал вам свои деньги!

И это глупость, которая повторяется постоянно! Недавно заказывал исследование для одной компании, так мы выяснили, что в банковском секторе – нулевая дифференциация. Потому что она бессмысленна. Они ею всю экономику чуть не обанкротили. Или вот Nike – Just do it. Хорошо, но они тратят огромные деньги на то, чтобы их рекламировали лучшие спортсмены – Майкл Джордан, Мохаммед Али. Это они и должны говорить: «То, что носят лучшие мировые атлеты». Это символ их успеха, но они этого не говорят. Они показывают это картинкой, но было бы лучше, чтобы они это в рекламе поместили. Потому что, повторюсь, люди хотят носить то, что носят лучшие люди в мире. McDonald's – I'm lovin' it. Мне их слоган, честно говоря, не нравится. Бессмысленный. Изучите McDonald's, его историю: они повсюду, как саранча, они продают своих бургеров больше, чем кто-либо другой. Очень простая базовая идея – миллиарды обслуживаемых ежедневно. Значит, «Это самое любимое место в мире, чтобы поесть». Надо использовать стадный инстинкт. Nokia – Connecting people. Что это значит? Кого они соединяют? Людей с лошадьми или с собаками? Это же компания, которая доминирует в категории. Значит «Nokia – компания № 1 в мире сотовых телефонов». Это лучшее, что они могу сделать, потому что это то, что они делают. Я не говорю, что всегда надо репозиционироваться. Если у вас есть определенная позиция, и вдруг вы перестанете концентрироваться на ней, вы можете потерять вообще все, и вы уже видели это на примере Volkswagen – компании, которая хотела услужить всем [и потеряла американский рынок]. Приведу другой пример. У бренда Aim, входящей в концерн Unilever, было 10% рынка, они позиционировали себя как зубную пасту с хорошим вкусом – для детей, конечно же. Почему это хорошо? Потому что, когда паста вкусная, ваши дети будут чистить зубы чаще. Этого хочет каждый родитель. Но потом пришли маркетинговые гении, и они стали создавать Aim для всех – обычный, против налета, «сверхсвежесть», со фтором – целая линейка. Даже вкус поменяли. Это классический пример того, как куча маркетологов пришли и все испортили, начали бороться с тем, что и так хорошо работало, потому что им платят за то, чтобы они лезли туда, куда не нужно. Как говорится, не сломалось – не чини. Теперь доля рынка Aim – 0,8%, то есть она практически исчезла с лица земли. Потом бренд вообще был продан. Хорошо еще, что продали. Вот что происходит, когда люди начинают заниматься маркетингом ради маркетинга. Для репозиционирования требуется смелость. Это факт. Расскажу интересную историю. Мы живем в мире штрих-кодов. И есть такая фирма в Аргентине – она производит считыватели штрих-кодов. Вот, они пришли несколько лет назад и сказали: люди путают название нашей компании (Compudata) с названием продукта (Multiscan) и наоборот. И еще – людям не нравится, что наша компания из Аргентины. Во-первых, мы сделали офис компании в Майами штаб-квартирой. Во-вторых, изменили корпоративное название на Multiscan и заявили, что Multiscan – мировой лидер в производстве лазерных сканнеров. На визитке директора указали американский адрес. Роберто Мартини Тейлор – тоже не очень удачное имя [если вы не хотите афишировать аргентинское происхождение], пришлось и гендиректора переименовать. Во-первых, сказал я, будете председателем совета директоров, а во-вторых, Робертом М. Тейлором. Звучит, как будто вы – настоящий американец. То есть стерли все следы того, что и он, и его компания – из Аргентины. Он и сам сейчас всегда Робертом представляется. Продажи выросли в 10 раз, экспорт составляет 60% и продают они сейчас в 55 странах. Это правильное грамотное позиционирование. Да, они не стали лучше, они просто поменяли свои позиционирование. Из аргентинской компании превратились в американскую. Позиционирование должно быть естественным. Самые гениальные идеи – просты, они на поверхности. Поэтому если у вас есть очевидная, на ваш взгляд, идея, проведите ее через тест на естественность и простоту. Можно ли написать ее на бумаге? То есть, изложить простым языком? Один известный голливудский режиссер так отфильтровывал потенциальных сценаристов, которые приходили к нему и просили взять их гениальный сценарий. Он давал им свою визитку и говорил: если сможете уместить на ней сюжет, я его возьму. Вот и все. И еще – идея должна «звучать», потребитель, услышав ее должен согласиться: да, это так. Возьмем Москву, которая хочет заявить о себе как о финансовой столице мира, международном финансовом центре. Не сработает, потому что бессмысленно, потому что неочевидно, потому что не звучит. «Москва – мировая столица водки» – может быть, да, а «Москва – финансовая столица мира» – не звучит. Для репозиционирования, прежде всего, важен здравый смысл. Это навык, который есть у каждого, но почему-то мы его оставляем на парковке, когда приходим в офис. Парадоксы обречены на провал, но почему-то людям очень нравятся сложности, им не нравится простота. Давайте посмотрим на примере брендов стран. Кто-то меня спрашивал, что делать с Киевом. Во-первых, об Украине и Киеве [на Западе] мало знают, – кроме того, что там была оранжевая революция. Потому можно начинать с чистого листа. Киев является одним из самых древних городов. Когда-то был центром древнерусской цивилизации, туристам нравится история, это можно использовать. Визуальный символ. К сожалению, какого-то явного нет. Мой выбор – Архангел Михаил, который является покровителем Киева. Поэтому при репозиционировании Киева можно поставить его на логотип. Слоган «Древняя столица центра Европы». Уже звучит. Остается создать визуальные элементы и запустить коммуникационную историю.

Ответы на вопросы – 25 лет назад ваша книга в полной мере отвечала тому, что происходит на рынке, но на данный момент более оправданна стратегия объединения конкурентов по развитию товарных категорий. Вы считаете свою книгу все такой же актуальной? – На самом деле, она сейчас даже релевантней, чем тогда, поскольку эта книжка, может, даже пережила свое время во многом, потому что все, что связано с конкуренцией сейчас важнее, чем в том далеком году, когда она была написана. – Как вы посоветуете использовать «три С» для бренда Россия? – России нужно позиционироваться – это сто процентов. Я не знаю, так ли я вижу вашу страну или не так. То, что видим все мы [на Западе] – это странные и зачастую конфликтные сообщения: то Медведев что-то скажет, то Путин заявит. На прошлой неделе я прочитал очень большую статью в Wall Street Journal, которую написал Михаил Горбачев – он еще пишет, представляете? – о том, что Россия потеряла последние двадцать лет. России нужна последовательная пиар-кампания, где будет говориться о новой России в противовес старой России. Вы знаете, что Индия закупила 12 атомных реакторов у России? Это же интересная история, это отличный повод показать миру, что в России есть, оказывается, соответствующие технологии. – Джек Траут, все здорово, очень нравится теория позиционирования, но с чего начать?
– Прочитайте мои книжки и делайте по шагам то, что я показываю в презентации. – Как дистанцироваться от конкурентов, которые точно копируют лидера?
– Все всегда копируют, но при этом, если они копируют, это не значит, что они делают вам больно. Если у вас сильное позиционирование, люди так или иначе будут своим копированием только усиливать вас. У лидера должны быть последователи – так всегда. Если вас никто не копирует – значит, вы не лидер, этого не нужно бояться. Но нужно сделать так, чтобы все знали, с кого они копируют, и кто создал то, что копируют. Но учтите, ценовое преимущество – это не лидерство. – Джек, будьте добры, приведите пример типовой ошибки, совершенной при репозиционировании, из истории российских компаний?
– История S7. Есть компания номер один – это «Аэрофлот». У «Сибири» были все шансы стать компанией номер два. Это был лучший кандидат на альтернативу «Аэрофлоту», так как у нее был второй результат по объемам перевозок. И я вечер провел с владельцами этой компании, говоря, что если вы собираетесь стать номером два, нужно отказаться от своего названия, оно территориальное – «Сибирь». Нужно дать что-то крупное – вроде Public Airways. И они заказали исследование британской компании, которая выдала им S7. Но что такое S7? Опять-таки S – это Сибирь. Они решили не пользоваться своим преимуществом. Могли, но не воспользовались. – Сейчас есть, с одной стороны, вы со своей рекламной кампанией, с другой – опиньэн-лидеры в соцсетях, мнение которых может расходиться с тем, как компания себя преподносит в рекламе. Как заставить этот канал работать на себя? – Это сложно, конечно. В США только начинается рост новых каналов, и люди еще толком не поняли, как их грамотно использовать. Передать ваш месседж соответствующим образом через опиньэн-лидеров сложно, так как контролировать их невозможно, если только вы их не купили. Поэтому 85% маркетинговых долларов тратятся на традиционные медиа, а не на новые медиа. Это пока тестовая лаборатория, еще не законченная система.