schwab.com
«Инвестиционная революция. Как мы сделали биржу доступной каждому» – таково заглавие мемуаров Чарльза Шваба, основателя легендарной, некогда крупнейшей брокерской компании в США Charles Schwab Corporation (их перевод выходит в издательстве «Альпина Паблишер»). Пускай, несколько претенциозное название никого не вводит в заблуждение: в отличие от многих других книг подобного жанра, эта далека от парадного портрета, и во многом поэтому интересна. Шваб построил чрезвычайно успешный бизнес, и место автора среди богатейших людей планеты недвусмысленно на это указывает. Однако, как признает сам Шваб, временами дела шли слишком хорошо, чтобы при этом оставаться трезвым и осмотрительным. Американский биржевой кризис весны 2000 года, разразившийся вследствие лопнувшего пузыря доткомов, застал Schwab врасплох. О предшествующих ему событиях, о цене собственной беспечности и необузданных амбициях – в выбранной нами главе.
Накануне нового тысячелетия компания Schwab переживала небывалый рост и расцвет. Верстая ежегодные планы, мы каждый раз задавались одним и тем же вопросом: сохранятся ли в будущем году те же темпы роста, что и в этом? И всякий раз мы росли быстрее, чем ожидалось. Мы гребли деньги лопатой. Это стало возможным прежде всего благодаря активным трейдерам, торговавшим по несколько раз в месяц, а то и каждый день. Средства мы вкладывали в бизнес: с головокружительной скоростью добавляли новые услуги, наращивали мощности, совершенствовали системы. С одной стороны, каждый дополнительный доллар, вложенный в наши фонды денежного рынка, оказывался прибыльным; то же касалось вложений в паевые фонды программы OneSource. С другой, активные трейдеры – а их было великое множество в эпоху роста биржевого пузыря – стали главным двигателем нашего успеха в ту удивительно удачную для компании пору.
Нам пришлось увеличить штат почти в десять раз. В начале 1990 года у нас было 2700 сотрудников, а в 2000-м уже 26 000. Но даже и они не справлялись с растущим спросом. Менеджерам не хватало рабочих рук; все были завалены работой. Сейчас, оглядываясь назад, я вижу, что мы зашли слишком далеко, раздувая штат. Но тогда казалось, что другого выхода просто нет. Может, стоило притормозить маркетинговое продвижение и снизить приток новых клиентов? Но такому человеку, как я, было бы крайне тяжело принять подобное решение. Я всегда был нацелен на рост, даже если он привносит в работу хаос. Мне трудно было бы смириться с необходимостью сузить горизонты, пусть и на время. Ты трудишься годами, переживаешь обычные взлеты и падения, а иногда и небольшие потрясения. А потом происходит нечто, похожее на мощное землетрясение. И ты вдруг впервые замечаешь, насколько колебания в 8 баллов по шкале Рихтера сильнее, чем в 6 и даже 7 баллов. В общем, нам нужно было увеличивать обороты, и точка. Поэтому мы набирали все новых и новых сотрудников.
Это был период невероятной креативности. Интернет в сочетании с быстро совершенствующейся компьютерной техникой позволял реализовать самые разнообразные задумки предпринимателей со всего мира. Мы входили в новую эру, подобную великим эпохам прошлого – индустриальной революции, появлению массово доступного транспорта или новых СМИ. Будущее распахнулось перед нами. Не прошло и двух лет с тех пор, как мы запустили интернет-ресурсы, но возможности сети мы уже вполне оценили. В начале 1999 года мы с Дэном Лимоном, главой стратегического отдела, обсудили бизнес-планы, после чего в марте я взялся записать свои идеи относительно связанных с интернетом проектов, которые нам следовало бы продумать. Я назвал это «порталом Schwab», представив себе сайт, который предлагает пользователю лучшее из любой области, какую только можно вообразить. Инвестиции, страхование, банкинг – это само собой, но также и туристические услуги, одежда, спортивное оборудование, да все что угодно! И чтобы это можно было приобрести на защищенной и конфиденциальной платформе. В Сиэтле в то время уже появилась новая компания, реализующая подобные задумки, – Amazon.com. Они начинали как книжный онлайн-магазин, а потом расширили ассортимент. Теперь чего только не купишь на Amazon! Правда, мы не смогли реализовать идею «портала» из-за бурного роста в нашем основном сегменте – инвестиционном. Я часто думаю: что было бы, если бы мы продолжали продвигать этот замысел? Однако нарастающий бычий тренд продиктовал нам свои планы.
