Офисный центр "Белая площадь". Фото: wikipedia.org
Трудно найти крупный бизнес, который не обращался бы к таким фирмам, как McKinsey, Boston Consulting Group, Bain, Oliver Wyman или A.T. Kearney. Управляющий партнер Incepta Group Кирилл Поляков на протяжении 15 лет заказывал консалтинговые услуги для проектов в строительстве и решил поделиться с «Деньгами» своим – зачастую довольно печальным – опытом.
Практикуется стереотипно-шаблонный подход
Не важно, чем занимается компания – IT или строительством, – эксперты зачастую не вникают в детали и обстоятельства бизнеса. Они предлагают одни и те же коробочные решения, основанные на мифических «лучших практиках». Для них такой подход удобен: не нужно создавать принципиально новый процесс изменений, проверка проводится быстрее. Но этот метод ограничен в применении и зачастую не отражает всю полноту создавшейся в компании ситуации, поэтому не приносит заказчику желаемых результатов.
В нашей практике были проекты, связанные со сделками M&A, когда нас консультировали, как подать себя, как торговаться. Мы взаимодействовали с компаниями исключительно по теме инвестиционных сделок, возможного поиска партнера или стратега до покупки строительного подрядчика как бизнеса. И решения, которые они нам предлагали, не вязались с нашими запросами и нашим бизнесом: было видно, что это поверхностная работа. Люди не вникают или вникают по своим правилам, картам проникновения, материальности, и в результате из их рекомендаций мало что можно применить в конкретном бизнесе.
Известность не равна экспертности
При поиске и выборе исполнителя экспертно-консультационных услуг заказчик часто опирается на фактор медийности консалтинговой компании. Но к компетенциям подрядчиков с большим именем стоит относиться внимательнее, чем к узкоспециализированным командам. Потому что консультанты, скрываясь за глобальным брендом компании, довольно часто не обладают тем уровнем, который привыкли ожидать от звезд рынка.
