Думать как топ-менеджер: как распознать в себе руководителя

Екатерина Бахарева возглавляет компанию Benchmark, которая ищет топ-менеджеров, собирает IT-команды и проводит оценку сотрудников для таких компаний, как «Додо Пицца», ivi, Avito, Lamoda, Montblanc. За 12 лет работы в кадровом консалтинге она провела более 5000 интервью с топ-менеджерами, а сейчас обучает руководителей HR-практикам на MBA «Нетологии». Екатерина поделилась с «Деньгами» своими наблюдениями о том, как руководители думают и принимают решения – а также о том, какие люди чаще всего становятся боссами.

Когда интервьюируешь топ-менеджеров, важно уметь докопаться до сути и понять, в чем именно сила кандидата, какие качества стоят за его результатами. И самое главное – он лидер или исполнитель по своей сути. За время работы я выделила четыре главных качества, которые отличают талантливых руководителей.

Умение определять сильные и слабые стороны людей

Это качество помогает правильно распределить роли в команде, понять способности и возможности коллег, а также не строить ложных ожиданий относительно людей.

Недавно мы искали директора по маркетингу в крупную российскую ритейл-компанию. В этом бизнесе была четкая иерархия, консервативный подход к управлению сотрудниками и очень влиятельный генеральный директор. Ключевые сотрудники работали в компании уже больше пяти лет, не являлись сторонниками изменений и современных подходов – проектных команд и agile-офиса. Перед потенциальным директором по маркетингу стояла масштабная задача – реформировать продукт и выстроить оргструктуру. В команде на тот момент было 95 человек, включая отдел аналитики. А за последние два года компания сменила пять директоров по маркетингу.

Мы нашли кандидата Марию, у которой был пятнадцатилетний опыт работы в профильной сфере. На последнем месте она развивала маркетинг ведущей технологической компании с «зеленым» типом менеджмента – когда сотрудникам дается много свободы в принятии решений, используются демократичные подходы управления, а корпоративная культура направлена на эволюционное развитие бизнеса и персонала. Иными словами, наша компания-заказчик была полной противоположностью «зеленой» организации.

Генеральный директор дал карт-бланш на увольнения и смену ключевых людей в отделе. Однако Мария понимала, что уволить всех текущих сотрудников и собрать новую команду – не лучшая стратегия, поскольку она несет большие риски: наём занимает время, тратит деньги компании, а новому человеку нужно будет ещё войти в курс дела.

Поэтому Мария сначала познакомилась лично с каждым руководителем, провела встречи один на один, выяснила текущую ситуацию, задачи и зоны ответственности. Она не спешила расставаться с действующими сотрудниками, а постепенно исследовала ситуацию и анализировала сильные и слабые стороны членов команды. Новый директор по маркетингу старалась понять, насколько правильно ставили задачи этим людям другие руководители на протяжении предыдущих шести месяцев. Затем сформировала новую оргструктуру департамента, соединив текущих сильных экспертов и предложив кандидатуры новых. Такой внимательный подход к людям помог заслужить доверие как команды, так и генерального директора.

Для развития навыка определения компетенций сотрудников руководителю стоит внимательнее отнестись к инструменту встреч один на один. При таком общении важно отдать 80% времени людям из команды, чтобы они высказали свои тревоги и отрефлексировали прошлый опыт. Ценная информация может крыться в вопросе, как сам сотрудник оценивает свои результаты и прогресс за последние полгода.

Способность находить союзников и убеждать

Это одна из основных черт, которые свойственны настоящему лидеру. Например, основателям технологических продуктов и стартапов этот навык помогает привлекать больше инвестиций, а руководителям – нанимать команду даже в том случае, когда на это изначально не запланирован бюджет. Так в одной из наших компаний-клиентов взяли директора по развитию мобильного направления на следующих условиях: у него не будет сотрудников в прямом подчинении, и работа будет строиться только с проектными и кросс-функциональными командами. Однако спустя полгода наш кандидат смог убедить более высокое руководство в необходимости найма пяти человек.

Как ему удалось это сделать?